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宋志平:如何進行有效的創新 發布日期:2016-8-15 9:13:58

 

最近李克強總理強調要把創新精神、企業家精神和工匠精神結合起來。其實創新也要有工匠精神,實現創新目標需要鍥而不舍、精益求精、腳踏實地做事的精神。現在社會涌現出創新創業熱潮,據有關媒體報道,我國每分鐘有七個初創公司成立。大眾對創新創業也有不同的顧慮,有人覺得創新很神秘,做起來不容易;也有人盲目創新,承擔了不必要的風險。過去的企業家精神主要是指有創新精神和冒險精神,現在的企業家精神主要是指兩種特質,即創新精神和捕捉機遇的能力。企業家還要學會評估風險、降低風險。下面,我從四個方面闡述一下企業如何進行有效的創新。
 

 

如何降低創新的風險
      

要有目的的創新
      

 

談到創新,多數人很有激情。其實真正開始創新前,必須要有細致的研究,認真分析創新的機遇、目標和路徑。創新要有目的地去探索,而不是盲目進行。這些年中國建材做了很多創新,以碳纖維T800為例,飛機制造會使用大量的復合材料,像美國波音787、歐洲空客A380,70%的結構和部件要用T800碳纖維。過去美國和日本技術封鎖,碳纖維T800在國內做不了,我們只能做T300、T400,用作釣魚竿等生活用品。中國建材通過近十年的努力,現在可以批量生產碳纖維T700、T800,填補了我國碳纖維高端技術的空白。
 

 

還有電子顯示玻璃,大家日常生活中手機、電視使用的玻璃,過去國內也做不了,技術被美國、日本等國壟斷。中國建材以前的玻璃業務主要是建筑玻璃,近年來根據市場需求,攻克多項技術,迅速進入電子顯示玻璃的高端領域。如今我國電子顯示玻璃不再依賴美國和日本,中國建材在技術、市場方面發揮了重要作用。中國建材生產的0.15毫米厚的電子玻璃能彎曲,可以像紙一樣卷起來,可以滿足大型的弧型液晶電視的需求。中國建材在碳纖維、電子顯示玻璃領域的創新都是先鎖定目標、看準市場,進行有目的的創新。
 

 

要在熟悉的領域創新
 

 

企業創新大多適合在熟悉的領域進行,相比而言企業在熟悉的領域創新比較容易成功。企業管理者重要的一件事是為企業選擇好的業務,而業務選好后可能需要一二十年或二三十年甚至更長時間企業才能做到一流。我在中國建材集團從事管理工作近四十年。十幾年前我到中國建材集團上任時,企業營業收入只有20億元左右,經過多年快速發展,已有2500億元。我同時擔任國藥集團董事長的五年間,國藥集團營業收入從之前的360億元增至超過2000億元。管理企業不是件容易的事,確定業務后要鉆研很多年,創新也需要較長時間,需要我們有堅守的精神。

 

中國建材是全球最大的建材制造商,也是全球最大的水泥制造商。有些人可能認為水泥只是普通產品,但大家想一下沒有水泥我們的城市和生活會是什么樣子。水泥雖然已有180年的歷史,但其實在這么多年的發展中一直在進行創新。過去我國的水泥是小立窯生產水泥,每條生產線日產規模約幾百噸;之后是濕法水泥,每條生產線日產規模約一千噸;現在是新型干法水泥,每條生產線日產規模可達萬噸。水泥廠通過大量創新,成為智能化、潔凈化的新型工廠,可謂花園中的工廠、森林中的工廠或者草原上的工廠。中國建材剛剛在蒙古國投資建設的水泥廠就是草原上的工廠,展現了現代工業和自然環境的完美融合。

 

 

我同時擔任中國建材集團和國藥集團董事長的五年間,思考問題經常要在兩個不同行業間轉換,很多人好奇我在建材和藥材兩個跨度很大的行業間是如何得心應手地處理問題。我大學的專業是有機化學,對制藥的知識不生疏,醫藥理論也容易理解,但即使這樣,2009年剛到國藥做董事長時,十一假期七天我靜心讀了厚厚的八本醫藥行業的書籍,日后也堅持學習相關醫藥行業的知識。持續學習增強了對醫藥行業的了解,在董事會決策方面起到了重要作用。
 

 

要有組織的創新
 

 

創新不能靠單打獨斗,任何人、任何企業的創新都在一個系統組織中進行。大部分企業的創新是在市場的自組織系統中。現在我們講述的創新組織模式是協同創新,是政府、企業、民間組織、個人一起協同創新。現階段不少人熱衷于動力電池,躍躍欲試都想投資,其實這樣的做法并不合理,企業之間應該合作,推行協同創新。過去我國三大電信運營商每家單位都有自己的鐵塔,現在新組建的鐵塔公司把三家單位的鐵塔統一集中起來運行,不但節省500億投資,還聚集了很多資源。
 

 

企業間有組織的創新有三種方式:
 

 

一是大企業創新可以外包給中小企業。大企業和中小企業可以在創新上進行協同,大企業創新不需要所有工作都自己做,可以技術外包給中小企業。全球最大的制藥企業美國輝瑞公司,大部分創新都外包給中小企業,有的是夫妻店,有的是從網上下單,動員更多的人參與到大企業的創新平臺。

 

二是大企業要搭建技術開放型平臺。中國建材集團有13000名科研設計人員,創新機構中國建材總院雖然做了大量科研創新工作,但還不夠,需要開放建設更大的網絡平臺,讓更多成員加入。每年有關建材行業的問題都可以在網絡平臺發布,讓大家共同研發。今年年初我參觀了上海的藥明康德公司,全世界的大藥廠幾乎都讓這家公司做外包,該公司創立于2001年,有14000名研究人員集中研究技術創新,這就是很大的創新平臺。華為的信息與通信技術在全球占領先地位,10000多名年輕人參與創新工作,華為手機在國內銷售排名第一,最大的優勢也是創新。

 

過去三十年,我國依靠廉價勞動力和低成本產品在世界經濟舞臺具有一定競爭力,但今后三十年靠什么競爭?我們不能再簡單地依靠廉價勞動力,因為我國勞動力成本現在并不低,低端勞動力成本比美國還要高。我國有13億人口,其中1.1億人接受了大學以上的教育,有的是從海外留學回國,具有全球視野。我國擁有世界強大的研發智力資源,關鍵是要把各種要素組織起來,這是我國在科技創新領域實現“彎道超車”的捷徑。下一輪的競爭,企業要靠團隊的智慧、創新能力以及搭建的開放型創新平臺取勝。

 

三是中小企業要和大企業聯合起來創新。中小企業和大企業通過什么方式合作值得探究。以前我在中關村講過,中關村的科技企業都想上市,但企業上市后有大量工作要做,需要把技術轉變成產品,生產出產品后又想擴大規模,最后變成了一個工業企業。其實中國的工業企業并不少,也并不缺少工業企業,缺的是技術企業、創新企業。科技企業應該定位為創新公司,可以給大企業提供技術,而不是把技術變成產品、變成工廠,那不是科技企業的長項,可以把生產產品交給擅長的企業去做。去年我去拜訪英國曼徹斯特大學,接觸了石墨烯研究中心下面剛剛上市的公司,公司市值并不高,他們只做技術外包,希望和中國建材合作,提供印刷銅銦鎵硒的技術。在創新方面,企業應該有效分工,在創新中扮演各自適合的角色。
 

 

創新不是一個人、一個企業的問題,而是一個系統的問題。企業家應多思考企業創新的目的是什么,在創新中的上下游是誰,是否熟悉這些領域,能否得到有力支持,從這些角度認真思考,就能在創新過程中降低風險。
 

 

創新最重要的是把握機遇
 

 

按經濟學康德拉季耶夫周期理論分析,歐美經濟從戰后到1965年二十年間經歷了繁榮發展,但1965年至1985年處于經濟結構調整期,歐洲經濟開始衰退,美國也曾出現鋼鐵等制造業藍領工人下崗的情形,但美國這段時間經濟卻出現了繁榮,新增就業崗位4000萬,就業人數達1.1億。德魯克分析美國經濟衰退時期出現的繁榮發展,就是由于美國創新經濟代替管理經濟,他還認為創新可以解決結構調整的問題。當前我國經濟進入新常態,由高速增長轉為中高速增長,發展由中低端邁向中高端水平,我們要堅定不移推進結構性改革,把握創新的一些機遇。
      

 

結構調整帶來的創新機遇
 

 

經濟新常態下,企業如果只看到經濟下行的壓力,而忽視面臨的機遇,會錯過很多發展機會。每次國家經濟結構調整都有一些企業因為不適應變化而轟然倒下,但也有一些企業捕捉到創新的機遇,通過創新快速發展。中國建材集團屬于傳統基礎的建材行業,水泥、玻璃業務規模位列全球第一,但同時中國建材集團在結構調整方面也做了大量工作,未來規劃采用“三條曲線”的業務發展模式。第一條曲線是積極推動水泥、玻璃等傳統業務的轉型升級。第二條曲線是在新型建材、新型房屋、新材料等“三新”產業進行創新。去年水泥價格下滑,中國建材的三新產業獲得利潤35億,成為集團利潤來源的重要組成部分。第三條曲線是制造服務化、研發產業化。中國建材所屬中國建材檢測認證中心現在發展很快,是服務型行業。另外中國建材還有一項新業務是智慧工業,公司組建專業團隊管理全世界的工廠。
      

 

市場需求引發的創新機遇
 

 

市場的需求會產生很多創新機遇。中國建材所屬企業不久前生產出一款新型折疊電動自行車,重量12公斤,根據個性化需求還可適當減輕重量。現在我國很多城市都有地鐵,但有的地方乘客從出發地到地鐵口、從地鐵出口再到目的地往往還有一段距離,使用這種折疊電動自行車可以解決以上出行遇到的問題,非常便捷。自行車一塊電池可供體重90公斤的人行駛30公里,每公里電費2分錢。這個例子說明市場需求是創新的來源之一,企業要把握機會。
 

 

人類現在面臨嚴峻的問題是氣候問題。全球氣候大會去年10月在巴黎召開,我作為中國企業代表在會上做了三場演講,談了關于中國企業應對氣候變化的看法。隨著經濟快速發展,過去人類曾面臨“增長極限”的壓力,賴以生存的資源和能源面臨挑戰,可持續發展理念深入人心。但很快發現人類遇到不只是“增長極限”的問題,更嚴峻的是關乎人類“生存的極限”。1962年美國生物學家蕾切爾·卡遜所著的《寂靜的春天》詳述由于大量農藥的濫用,蟲子和鳥類都被殺死了,春天變得很安靜,講的就是關于生態的問題,自此環境問題進入人們視野,引起國際社會更多的關注。
 

 

現在全球氣候問題日益嚴重,地球溫度在升高,科學家預測為了人類的生存,從1750年工業革命到本世紀末2100年地球升溫不得超過兩度,到目前地球升溫已超過一度。各國在巴黎大會簽署了相關協議,提出未來不能使地球升溫再超過1度,這意味著到2050年前人類要取締50%至70%的化石能源,到2100年取締所有的化石能源。這是人類發展史的重大事件,未來能源結構調整也會產生很多創新機會。現在人類使用的能源主要是煤炭,逐漸會過度到天然氣,之后會靠核電,最后太陽能、水能、風電等替代核電,這是未來能源使用的路線圖。參考這個路線圖,我們的產業發展路徑和創新方向就很清晰。中國建材大力發展薄膜太陽能電池產業就是認識到未來大量太陽能的需求。因此市場需求是企業創新的一個拉動力。

 

 

新知識帶來創新機遇
 

 

新知識、新技術推動企業去創新。互聯網發展就是靠新知識、新技術帶來的很多創新。在這方面我有兩個體會:一是互聯網創新一定要和實體經濟結合;二是實體經濟一定要主動融入互聯網。實體經濟如果不去擁抱互聯網,再大的企業也會倒下。
 

 

有次問到馬云,傳統國企今后面臨的最大挑戰是什么?他認為國有企業過去的商業模式主要是B2C,生產出產品讓消費者購買,而今后網絡時代的商業模式是C2B,生產商需要考慮消費者的個性化需求進行生產。過去沒有大數據,工廠一直沿用B2C的生產模式,比如做鞋、做衣服,工廠都是流水線統一標準生產產品,消費者再去選擇適合自身的鞋子或衣服。現在有了大數據,工廠可以掌握消費者相關信息,通過智能化裝備把消費者個性化的需求和大規模的生產結合起來。
 

 

以房屋為例,住房是全世界老百姓普遍關心的事情,需求和技術帶來了新的創新。中國建材集團生產的加能源5.0新型房屋就是創新的典型。過去房屋是耗費能源的,北方地區的很多農民冬天為節省開支不愿意取暖,殊不知人在14度以下溫度生活,身體容易發生器質性病變,以前農民的很多疾病和室內溫度過低有關。加能源5.0房屋是具備地熱、光熱、光電、家庭風電、沼氣等功能的新型房屋,原來一個家庭是一個耗能單位,現在成為生產能量的工廠。目前新型房屋已在國內大規模推廣,全部是工廠智能化完成,有3000多個房屋設計,消費者可以從計算機挑選,也可以有自己新的創意,只需輸入點擊確認下單,工廠就能生產出來。中國建材集團不僅在國內生產新型房屋,建設綠色小鎮,還在英國、西班牙、智利、巴西等地大規模推廣,當地人稱之為智慧房屋。
 

 

企業在市場競爭壓力下產生重大創新
 

 

企業在市場競爭中重要的一項是降成本,其實企業有兩種競爭方法:一是創新,做新產品;二是降成本,而降成本也需要創新,單靠減員是行不通的。面對市場競爭壓力,企業更需要靠創新來解決各種問題,在市場中捷足先登。
 

 

中國建材所屬中國巨石和北新建材兩家上市公司旗下的工廠也是創新的典型。中國巨石是一家在上交所上市的優秀上市公司,去年稅后凈利潤10億元,主營業務是玻纖及其制品。現在玻纖產品每噸售價約5000元,中國巨石通過創新研制了E6新配方,新產品使用E6配方每噸可節約成本500元。中國巨石在激烈的市場競爭中取勝,成為全球銷售第一的玻纖企業,他們成功的經驗就是通過技術創新實現了降成本,從而獲得良好的經濟效益。
 

 

北新建材是一家在深交所上市的優秀上市公司,每年稅后利潤10億,主要業務是石膏板。國內市場通常是跨國公司或中外合資企業產品的價格比國產的高,但北新建材生產的石膏板價格卻遠遠高過跨國公司,龍牌石膏板作為知名品牌獲得了行業和消費者的一致好評。北新建材通過創新,用發泡技術生產的石膏板,不但產品強度進一步增強,還年節約成本2億元。
 

 

時尚化帶來創新機遇
 

 

時尚化也給創新帶來一些機遇。蘋果手機很受消費者青睞,然而它的創新秘訣究竟是什么?其中很大的因素是把時尚概念引入手機,符合市場流行趨勢,滿足年輕人的喜好。特斯拉汽車CEO馬斯克設計的電動汽車廣受歡迎,而他公布旨在向全世界提供電力的“特斯拉能源”計劃也備受全球關注。馬斯克改變了人們過去對蓄電池的認識,特斯拉把蓄電池做成流線型,外觀美觀時尚,可以像幅畫一樣掛在屋內,稱為能量墻家用電池;他們還有一款能量包的產品,可以像小冰柜一樣放在墻角,儲存100度電,工藝很精致。現在特斯拉電池的訂單已經訂到2017年,市場供不應求,這確實引發我們很多思考。企業管理者不能簡單把產品當成一般產品,應研究使產品融入更多時尚元素吸引廣大消費者的關注,企業要善于捕捉這些創新機會。
 

 

兩種重要的創新方法
 

 

創新有方法可探尋。當前很多企業、很多年輕人都想創新,但困惑于用什么合適的方法創新。過去常講自主創新有三個方法,原始創新、引進消化吸收再創新和集成創新。原始創新是獨立創新,并不容易,美國是國家大型的研究院和大學在研究原始創新。引進消化吸收再創新是過去三十年我們在改革開放實踐中走出的創新道路,是一種模仿式創新。其實模仿并不丟人,有些發達國家在技術創新中也模仿了其他國家的經驗,節省了大量創新成本。全世界的創新都是互相借鑒、互為模仿的,前提是要嚴格遵守相關法律法規。

 

 

有兩種重要而有效的創新方法:
 

 

集成創新。我們要加大自主創新和集成創新的力度,把各種要素集合在一起。我國的經濟增長目標已從過去的追趕型步入趕超型階段,不能再沿用過去引進消化吸收再創新的方式,要改用集成創新的方法。集成創新理論最初也是外國人提出的,是把各種要素集合起來的創新。熊彼特創新理論講的要素集合,其實也就是今天的集成創新。
 

 

中國建材這些年的創新成果并不都是關上門自己做的,大多是把國內國際各種要素結合起來完成的。以風電葉片為例,這項業務2006年在國內興起,當時中國建材有玻璃纖維、復合材料等業務,但沒有風電葉片技術,之后收購了德國的SINOI公司。SINOI公司當時是歐洲第二大風電葉片公司,由于發展過快在經營過程中破產了。中國建材收購了SINOI公司的核心企業,有研發中心、測試中心、工廠,公司員工的職業化程度高,很快融入了中國建材的文化。收購完成后,中國建材成為國內最大的風電葉片企業。風電葉片通過空氣動力學原理在空中運轉,從遠處望去似乎不大,其實每片葉片尺寸很大,有幾十噸重,流線型設計,內部結構十分復雜。現在中國建材能制造全球最大的風電葉片,由德國研發中心設計,國內制造。
 

 

第二個案例是中國建材前年在德國收購Avancis公司。這家公司是先后由西門子、殼牌、圣戈班三家世界五百強公司管理的一家薄膜太陽能企業,主要做銅銦鎵硒業務,在慕尼黑還有研究院。通過這項收購,中國建材在銅銦鎵硒薄膜太陽能電池事業上領先一步,最近推出的太陽能電池板轉化率為17.9%,位列全球第一。

 

 

集成創新不一定都需要自己做,可以把別人的要素和自己的專長結合起來,或者把一些看似不相關的技術移植過來。把做面包的技術運用在做饅頭上,這也是集成創新。過去國外人員來參觀我們工廠時會問到設備是從哪里來的?我們會介紹設備的來源地。他們也會問到技術是從哪里來的?我們介紹技術是通過集成創新的。
 

 

商業模式創新。很多創新來源于技術,但有的創新和技術也沒有太大關系。德魯克講到創新不一定都靠高科技,中科技、低科技、零科技也可以創新。比如現在有些餐館的筷子,前面部分是一次性筷子,后面部分是傳統的筷子,一次性筷子用過后可以替換新的,這就是零科技的創新。中國每年會用掉450億雙一次性筷子,大約消耗166萬立方米的木材,200萬平方米的森林,通過這項低科技或零科技的創新,減少了三分之二的木材浪費,節約了資源。
 

 

再舉生活中的一個例子,過去男士的三接頭皮鞋都是系鞋帶的,穿鞋時需彎腰去系鞋帶,有時鞋帶還容易被踩到。現在男士皮鞋外面看是三接頭,其實里面是松緊口,不需要鞋帶,這就是零科技的創新,滿足了消費者的需求。剛才講到1965年至1985年期間美國安排4000萬的就業崗位中,高科技只占600萬,剩下的大部分是靠低科技、中科技創新和商業模式創新完成的。
 

 

淘寶網運作成功就是因為有技術、網絡的支持,但更重要的是商業模式的創新。早在2000年,我就開始接觸互聯網業務,但那時缺少移動終端和網上支付兩個關鍵環節,那個時期做電子商務成功的企業不多,現在很多技術問題都解決了。馬云說過,其實他對計算機的了解到現在也不懂多少,只是做了一個大平臺,他擁有最大的財富是數據,核心專長是數據處理能力。滴滴打車也是通過創新,運用互聯網技術,打造了交通運輸行業新的商業模式。
 

 

工匠精神與創新精神
 

 

創新需要工匠精神。創新并不容易,不是靠靈光一現。如果沒有工匠精神,創新的很多想法無法實現,只能停留在創意層面。中國建材生產的折疊電動自行車頗受消費者喜愛,其中傾注了創新者張國良很多心思,半年多時間他做了幾百次設計修改方案。愛迪生是位偉大的發明家,他發明了燈泡,其實在此之前別人已做完90%的工作,只不過很多人在過程中選擇了放棄,而他堅持不懈歷經6000次實驗直至成功。
 

 

講到創新更多是指持續性創新。多數企業家認為十年之后企業90%的產品會改變,但據統計數據顯示,十年之后很多企業90%的銷售收入還是依靠已有產品,只不過是這些產品在不斷更新換代。創新有時也指顛覆性創新,但真正做起來并不容易,一般企業還是適合在現有基礎上進行持續性創新,深入挖掘,實現產業轉型升級。轉型不是都轉行,行行都可以創新。天下沒有不賺錢的行業,只有不賺錢的企業,關鍵是企業家要在行業和企業中尋求適合的創新點。
 

 

創新的成功需要良好的管理。人們往往容易忽視管理在創新中的作用。中關村很多上三板的公司不太成功的原因,一方面是他們離開了創新為主技術服務的方向,盲目地去開工廠;另一方面是很多科學家并不擅長管理工廠。一些學校或研究院的上市公司運作成功的并不多。

 

 

愛迪生當年創建了六七家公司,很會引資也不缺資金。但愛迪生不相信管理,更不相信職業經理人,他認為企業就是技術加資本。由于企業管理不到位,他創立的通用電氣被逼入破產境地,愛迪生不得不放棄對公司的掌控。這說明企業即便有再好的創新也不能忽視管理的作用,只有有效的管理才能產生有效的創新。

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